沙漠海

这里主要是针对建设国际承包工程项目所涉及的一些主要的工具，有兴趣的同学可以看看~~~~~~~~~
1，现金流量表（Cash Flow）
关于这个工具我已经发了样板，这里建议把实际数据的输入和计算函数分别做在两个工作表（Sheet）上，这样的好处慢慢体会了。现金流量表也可以稍加改动变成资金平衡表，用来监控成本和进度,现金流量表还可以改为进口材料表等等。
2, S曲线 （S-curve）
现金流量表和EVM结合后就是S曲线了，月报的输入之一。S曲线所反映的CPI和SPI是项目绩效的重要指标，PMP上面有详细的介绍，现实中除了CPI和SPI指标外，还有Skip Percentage指标，PM务必对记住CPI和SPI，老板一般最喜欢问这个，还有其引起的原因和相应的对策
3, 状态跟踪表（Tracking Status ）
所有的行动都必需有个记录，行动的内容，开始时间，完成时间，完成状态。常见的TS有：材料报样TS，加工图TS，问题单（RFI）TS，申请方案TS，现场指令TS，会议纪要，NCN－TS，VO－TS，信函TS（in/out）等等，反正是有行动就有TS。
4，WBS(Work Breakdown Structures)工作分解结构
WBS就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。对于工程项目来说，WBS比较简单，量单和计划，最多加上周计划。对于需要交接的，WBS的明确也是有好处的。
5, 交接函（Hand Over Report）
对于多分包交叉作业的记录工具。
6，信函 （letter）
往来信函多又多，尤其是在受英国影响的国家里，信函太多，比垃圾还多，信息处理能力弱的立马出局了，海外公司中这方面中建做的比较好，尤其是香港中建和新加坡中建，厉害。不过因为只有中建有海外建筑经营权，所以没有可比性，哈哈。
7，问题单RFI （Request For Information）
这是承包商的好工具，往往咨询师被要求在7天内回复RFI。在每次周会上的对RFI－TS的回顾是最令咨询师尴尬的。
8，不履约通知NCN（Non compliance Notic)
这个玩意厉害，有了他就可以执行记日工，罚款和缩减工作范围了。
9，施工计划
这个地球人都知道了，但是施工计划如果没有里程碑（Milestone），不履约通知（NCN），记日工（Daily work），日报Daily Report，劳动力组织计划（Mobilization plan）和罚款Daily Penalty做配合，其效用将很有限。
10，日报（Daily Report）
这东西看似没有大用，但正因为PM和SM往往不注意，将来计算Daily work和Lique Damage的时候有大用，有经验的承包商往往在VO项目中虚报较多的人手，以及在施工计划中的工作包开始日期时谎报已经开始。而有经验的咨询师也往往检查这些内容，真是道高一尺，魔高一丈啊。比能量，看谁能量高了。
11，月报（Monthly Report）
论坛有专门的帖子
12，请求方案RFP（Request For Proposal）
希望和外资打交道的朋友特别注意这个东西，非常阴险，注意这里是Proposal，中文的意思是方案，措施，建议。有些咨询师往往用RFP来要求承包商提出符合业主利益的Proposal，比如51.1条中说业主可以说取消部分工作，但是不能把这部分工作转包给别人或是自己做，那么有不良业主会授意咨询师发RFP，问承包商取消后该部分工作有什么报价或建议没，如果你不回，或者是报价后，他就会说因为你价太高所以要扣除了， 你看看，就算是严密和公平的合同，执行起来还是有漏子钻吧。
13，检查单（Inspection）
质量要求的工具，大家都知道。
14，罚款Daily Penalty
一般为0.3％，或者是固定金额，建议少用，影响合作。主要是对项目上主要人员配置的缺额进行固定金额的罚款。
15，现场指令 site Instruction
如果你不打算发出指令后进行跟踪，那么还是不要发了，免得自己没面子。SI，NCN和Daily work是三驾马车，主要解决中小问题。
16，会议（meeting）
开会没有会议纪要则是白开，开会是个技术活，建议在开会之前多和多方沟通，达成共识后在开，或者是搞突然袭击，逼PM在会议上表态，一正一反看情况而定。会议一般要尽量短，比较输出成果有会议纪要就好，但是如果是进行进度方面的会议，因为牵扯到PM的承诺，应该是不达目的不散会，我曾经在会议上提供过盒饭，领导不答应不散会。会议是利用各方面资源的好时机，只要有承诺，那么这个会就没有白开。开会是个技术活，没有准备就别开。想升级的朋友要注意在会上好好表现。

沙漠海

17.条件约束和假设（Constraints & Assumptions)
以前对这个不太重视，后来学了PMP知道了这个工具，现在我在所有的计划里面都会加上这两个东西，这招对政府开发项目和房地产项目最有效，因为这两种类型的开发商的影响力都比较大，我们知道在项目早期的时候，大Boss的作用比较大，变更成本低，到后期刚好倒了一个个，所以凡是遇到喜欢施压，暴力粗放型的开发商，他的要求不妨一边先答应着，但另一边一定要准备好套，随时收收紧，有时候太强的业主对项目反而有害。

18.合同行动(Contract action)
这个不说了,这个工具太有力了,但是基本属于原子弹,威力在发射架上,不要轻易实用.比较伤感情.

19.换人
如果实在是对对方的PM失望,可以按照合同15.1和16.2换人,换人的时候有两种方式,一个是从上往下换,一个是从下王上换,有的时候是公司对PM的支持不够,安排了一些弱的工程师,而PM的能量还不足以压公司加人,这时候需要外部的力量帮他一把,换了工程师后一方面敲山震虎,一方面卖PM个人情.但是事先要和PM协商好.从上往下换,我只换了一次,实在是太弱了,不得不这样.这一招也可以用于换压主包换分包,换施工队.不建议使用,我一般要求主包加分包,加施工队.在用这招的时候一定要把被换的人,分包和施工队的背景了解清楚,能量太大的,还是不要换了,改加人吧.我说的能量大就是影响的钱多,谁要是和钱过不去,输的只能是自己.这招要么不用,要么成功,没有中间道路,这点重要.

20.流程图 (Flow Chart)
这个工具比较普遍,不说了,好处是方便交流,方便排查问题.流程图除了施工流程图外,还可以有很多种,交接工程序流程,信息分发流程,索赔流程,付款流程,很多.

21.碰头会
我说的碰头会不同于第16项会议,第16项会议主要是比较正规的进度会,协调会,图纸会审会,月会.这里的碰头会是非正式的,可以是内部交流,可以是和主包交流,可以是和材料供应商交流,碰头会上约定的东西不建议用会议纪要的形式发,但是可以用第6项信函的方式出,我一般是这样写: As per our kind conversation this morning/afternoon, we would like to expatiate our point as follows for our site monitor.你看这样以来多温馨阿,谁又能咬你一口.

22.海量信息
这是我的独创,非常有效,前提是你必需有强的工程师, 简单的讲就是用海量的信息把你对手可怜的处理能力炸个大窟窿,然后不得不做下来,和你好好聊聊了.这里我举一个例子,有的业主现场代表喜欢挑刺,目的无非是要我们意思意思,对这样的我看情况,如果能量大,有影响力,手力的权力比较大,OK,我会意思意思.对于下面的虾兵蟹将,如果有这样的想法,好,我开始增加要求检查的次数,质量上不行我就返工,干到你满意为止,但是我检查的数量也是成几何增长的,10点几个,10点半几个,11点几个........,混凝土就全部安排在晚上来,多到你一个工地就累死,你不签过,我改,改到你满意,无非是点点时间嘛,下面都是分包和施工队,返工费我不出一分,你说不行,你给我写理由,一定要书面的理由,你每时间检查,我就往前干,而且会上我要诉苦给业主,说这样下去干不了了,进度保证不了,这里一定要说给不太懂的大Boss一级的听才有晓.要不了一个月,你看吧,是合作还是不合作,要知道他们的工资就是那么多,能偷懒就偷懒的,每有比较和你耗,所以你看看,赢了吧.这这招对有些中国,英国,美国工程师不好使,他们有时候喜欢赌气.对其他第二,第三世界国家的都好办.

23.大Boss
哈哈,有时候大Boss也会成为你的工具,这招没有什么好说的,主要是狐假虎威,用别人的嘴讲自己的话,就是这样.

24.索赔通知 Claim Advice
在发生情况的28天之类要准备CA,建议CA里面不要谈单价,但是在日报,月报,其他信函里面要详细的写,多多的记录,一辆单车的台班都不要放了,不一定有用,但是可以增加你的筹码

25.付款证书 (Payment Claim)
付款证书分两个部分,一个是前面的汇总数额Cover Page,一个是后面的完成工作量,一般是BQ变过来的,关于怎样多要钱又这样少付钱,论坛里面有专门的帖子,这里不说了,付款永远是个值得注意的问题,有时候要扣,有时候要赊,比如没有给预付款的自己的小队伍.具体情况具体对待了,这个工具影响力是持久的,风险也比较大.

26.样板间(prototype Room)
搞什么都需要一个样板,对装修尤其有效,一些防水和屋面也是需要样板的,反正你觉得什么没有把握,就搞个样板,不出错.
待续~~~~~~~

沙漠海

27.试验(Test)
除了常规性的试验外,比如混凝土试块试验,闭水试验,压力试验等等,还可以随时安排抽检,比如抽检砖,水泥,砂浆强度等.既然打算做试验,如何打假,也是需要考虑的.

28.采购(Procurement &Sub Let)
这里的采购主要是指找分包,自己觉得比较难做的,风险大,利润薄的部分就找分包来做把,找分包的时候,除了谈好单价外,进度,交接单(Hand Over Report),人力计划,进场时间,付款方式,滞留款,材料供应都需要考虑.这不失为一个方便管理的好工具.

29.项目数据库(Data Base)
PMP里面把这归于PMIS部分了,数据库的好处我不多说了,查找信息方便,绩效考核方便,目前我的项目数据库在升级,以前是Excel做的,录入工作量还是比较大的.

30.预防针(preventive measures)
书里面是不会有这个的,但是做PM的都在用,主要是增加自己谈判的筹码,比如机电分包的材料,象保温棉啊什么的,因为下雨报废了,想找我们索赔,这时候我就会拿出以前写的开墙砸洞的现场记录,既然要算就大家做下来慢慢算个清楚.级别上是大事化小,小事化了.还有,比如在准备踢人的时候,可以要他上交赶工计划,完不成就开日会,最好把他的大Boss也拉来,给他们全打上预防针,再万不成,那只好说Sorry了.

31.材料计划.(Procurement Plan)
这个东西不同于进度计划,也不是国内用的每月材料采购计划.是在项目以开始的时候工具进度计划倒排的材料进场计划,主要是大型设备、进口材料和装修大材。同时这个计划的编制必需和合同规范结合起来，比如门五金是进口的，门五金需要在30/6安装，现场要对材料进货验收，算1天，材料需要报样，业主回复在合同里是14天，材料海运需要14天，通关7天，那么这个计划就是：
报样24/5--回复（里程碑）--下订单（里程碑）--运输---通关---现场验收--安装（30/6）。所以五金最晚24/5报样，业主最晚7/6号回复，清清楚楚。

32.上报计划（Submittal Shcedule）
上报计划分为材料报样和图纸报批。材料报样计划是材料计划的一部分，图纸报批是指加工图（Shop Drawing）的报批，和材料报样差不多，但是都必需是根据进度计划来安排。进度计划是基准。


33.记日工（Daily work）
喜欢搞记日工的朋友都知道，记日工操作起来需要两个步骤，一个是记日工通知（Daily work advice），一个是记日工记录（Daily work record），通知上面要明确取费标准和工作内容，也算是最后一次机会，再不听话，那么就Sorry了，记录是结算额依据，建议隐藏到日报中去，让他花时间找吧，不出点力就只好出钱了。

34.劳动力组织计划（Mobilization plan）
劳动力计划一般根据进度计划和现金流量表来制作，在进度慢了的时候，完全可以要主包或分包提交修正的劳动力计划，然后检查他们的日报，对于劳动力不够的，要记录在案，到时候是记日工，付款，踢人，加人，大Boss开会就随便你了。这些记录都是预防针。

35.措施（measure）
对于出现质量缺陷，图纸缺陷，进度延迟的，反正你觉得不爽的，都可以要主包或者是分包提交技术措施，而且根据合同，对这些措施的批准不能解除主包或分包的责任，具体哪条自己找吧，呵呵。这是我比较喜欢的。

36.现场巡视（Walk Through）
现场巡视分两种，一种是自己悄悄的进庄，打抢的不要，一种是带上主包分包的PM，SM，工程师一大帮，什么时候用哪招，只可意会了，呵呵。

37.细部图（Shop Drawing）
和35项措施，26项样板间等结合起来用。大家都在画，不过是细节程度的问题，做业主的别太死板，该放手放手，不然进度会受影响。

jackduan

好贴
怎么没有人顶呢

沙漠海

jackduan wrote:
好贴
怎么没有人顶呢

这里的人气不太好，没有水区的气氛好啊~~~~~

龙虾

我用的 CVS
哈哈

JuneChin

龙虾 wrote:
我用的 CVS
哈哈

偶晕~~~~~~~~~~~~

晨曦开心

我要写一个关于项目管理的论文，可进重大电子图书室进不了。帅哥美女的可知道？
知道的通知一声，谢谢了啊。